資產(chǎn)重組是指對(duì)各企業(yè)的資產(chǎn)邊界進(jìn)行重新劃分，對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行重新配置，通過(guò)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，提高資源要素的利用率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)最大限度的增值。它是企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)一定的 目標(biāo)即獲取利潤(rùn)及股東投資回報(bào)率最大化，充分利用資源以及應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而經(jīng)常采取的一種企業(yè)運(yùn)作方式。資產(chǎn)重組對(duì)資源合理配置、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局都具有重大意義。

   資產(chǎn)重組的三個(gè)層面

   資產(chǎn)重組包括母公司(總公司)、子公司(分公司)和母子公司(總分公司)三個(gè)層面的資產(chǎn)重組。因?yàn)槿齻�(gè)層面所處的地位和作用不同，所以資產(chǎn)重組的動(dòng)因和方式也存在著較大差異。

   (1)母公司(總公司)層面

   母公司或總公司在企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中處于神經(jīng)中樞的重要地位，一方面，它負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略部署，對(duì)各附屬企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo);另一方面，它對(duì)各子公司或分公司直接起到示范性作用。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力在很大程度上就集中于母公司或總公司層面。因此，母公司或總公司資產(chǎn)配置合理與否,將直接影響企業(yè)集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展。母公司或總公司資產(chǎn)配置不合理的表現(xiàn)形式多種多樣，實(shí)行資產(chǎn)重組時(shí)應(yīng)該具體問(wèn)題具體分析，對(duì)癥下藥。例如，母公司存在著較高業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度的某些部門均集供、產(chǎn)、銷三大功能于一體,這樣就存在大量業(yè)務(wù)重復(fù)、資源浪費(fèi)的問(wèn)題，從而使得企業(yè)運(yùn)作成本(費(fèi)用)較高，降低了公司的整體效益。面對(duì)這種情況，母公司可以分別成立“供、產(chǎn)、銷"事業(yè)部，將原來(lái)各業(yè)務(wù)部門重復(fù)的資產(chǎn)重新整合在一起， 這樣往往能收到提高資產(chǎn)利用率的功效。鑒于母公司層面的資產(chǎn)重組與一般公司資產(chǎn)重組存在較大相似之處，而目前介紹單個(gè)企業(yè)資產(chǎn)重組案例的書已很多，故在此就不再列舉案例。

   (2)子公司(分公司)層面

   子公司在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)中處于戰(zhàn)略執(zhí)行層次的地位，其經(jīng)營(yíng)合理與否、有序與否，將直接影響集團(tuán)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展。因此，集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，審時(shí)度勢(shì)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)子公司的經(jīng)營(yíng)有礙于集團(tuán)整體戰(zhàn)略的貫徹與實(shí)施時(shí)，就要及時(shí)采取相應(yīng)措施，對(duì)其實(shí)施有效的資產(chǎn)重組。一般而言，子公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)與企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略不相協(xié)調(diào)通常表現(xiàn)為以下幾方面:

   ①子公司之間存在業(yè)務(wù)重復(fù)。

   第一，弊端分析。當(dāng)子公司之間存在業(yè)務(wù)重復(fù)的情況時(shí)，一方面容易引發(fā)子公司之間的內(nèi)部沖突，若處理不當(dāng)，將會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重負(fù)面影響;另一方面，也不利于各子公司集中資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)展核心業(yè)務(wù)。

   第二，重組方案。為解決以上問(wèn)題，各子公司實(shí)行資產(chǎn)置換或轉(zhuǎn)讓，使相同或類似的業(yè)務(wù)或資產(chǎn)集中由一家公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低成本,提高效益。

   ②追求規(guī)模效益。

   第一，動(dòng)因分析。當(dāng)子公司或分公司所從事的是規(guī)模效益型行業(yè)時(shí)，子公司或分公司過(guò)于分散將不利于生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮，進(jìn)而降低經(jīng)濟(jì)效益，影響整體戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。

   第二，重組方案。這種情況下，一般可以采取將子公司整體或部分合并的重組方式，整合內(nèi)部資源，以追求生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

   ③尋求協(xié)同效應(yīng)。

   第一,動(dòng)因分析。當(dāng)附屬公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)存在某種橫向或縱向聯(lián)系，即兩者業(yè)務(wù)存在協(xié)同機(jī)會(huì)，并且這種協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)的收益大于重組(后)成本時(shí)，可以考慮對(duì)附屬公司進(jìn)行資產(chǎn)重組。

   第二，重組方案。面臨這種機(jī)會(huì)或困境，可以開展以協(xié)同關(guān)系為紐帶的資產(chǎn)重組，比如將附屬公司整體或部分資進(jìn)行合并整合。

   (3)母子公司(總分公司)層面

   企業(yè)整體作用的發(fā)揮在很大程度上取決于母子公司或總分公司兩者之間的“聯(lián)動(dòng)效應(yīng)”。可以說(shuō)，母公司或總公司就好比人大腦的神經(jīng)中樞，子公司或分公司則好比人的各個(gè)功能器官(單位)。人要正常行為,大腦神經(jīng)中樞和各個(gè)功能器官必須協(xié)調(diào)統(tǒng)一;否則，人表現(xiàn)出來(lái)的行為將會(huì)“ 丑態(tài)百出"。上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的層面，如果母子公司或總分公司之間不能發(fā)揮應(yīng)有的“聯(lián)動(dòng)效應(yīng)",兩者上下脫節(jié)，附屬公司各自為政，必將嚴(yán)重影響整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

   一般而言，阻礙母子公司或總分公司之間聯(lián)動(dòng)效應(yīng)的發(fā)揮通常是以下情形:母公司“架空",子公司“失控"。

   ①弊端分析。當(dāng)母公司或總公司被“架空”以后，就失去了對(duì)各個(gè)子公司或分公司的有效控制，整體戰(zhàn)略就難以在各子公司或分公司層面得以貫徹，從而使得企業(yè)成為一盤散沙。

   ②解決方案。要扭轉(zhuǎn)母公司被“ 架空"的不利局面，在母子公司之間實(shí)行資產(chǎn)重組進(jìn)而對(duì)母子公司之間的權(quán)責(zé)利進(jìn)行重新調(diào)整就顯得非常必要。大致可以按照如下思路進(jìn)行重組:對(duì)全資或控股子公司可以通過(guò)撤換管理層的方式來(lái)收權(quán)利，也可以視實(shí)際情況撤銷子公司或分公司的法人資格;對(duì)參股或聯(lián)營(yíng)企業(yè)可以采取變更持股比例的方式進(jìn)行，要么通過(guò)收購(gòu)或增資擴(kuò)大持股比例成為控股股東，要么選擇退出。